Facultad de Medicina de la Universidad Autónoma de Nuevo León
Entrevista al Doctor Carlos de la Garza
Catedrático de la Facultad de Medicina de la U.A.N.L.
Médico desde hace treinta y un años, hizo la especialidad en microbiología fungiendo como instructor desde la época de estudiante de Medicina.
Sus funciones son: la docencia, la investigación y la Dirección académico-administrativo de un departamento de área básica en la Fac. De Medicina de la U.A.N.L. Dar seguimiento a las consignas del Director con los diferentes departamentos; colaborar con el Director y el equipo Directivo; colaborar con la impartición de cursos de capacitación; supervisar y entrevistar a los profesores en representación del Director. Colaborar en la planeación anual de actividades y horarios. Trabajar en la organización y planeación de todo tipo de eventos escolares, colaborar con la planeación del presupuesto anual.
Dentro de sus retos está vigilar la buena marcha del departamento, estar seguro que se alcancen por parte de todos los alumnos las competencias descritas en el programa y en los tiempos estipulados; Supervisar el desarrollo de los trabajos de investigación que se están realizando, aprender las funciones contables mínimas para los procesos administrativos. Su mayor satisfacción es notar como se les iluminan los ojos a los alumnos cuando en ese momento han comprendido de lo que se está hablando en la clase ó cómo se maravillan de los fenómenos de desarrollo. Además de ver su evolución cómo estudiantes primero y como profesionales después.
En el espacio de trabajo escolar para el cumplimiento de objetivos se manejan por competencias y los alumnos cumplen criterios de desempeño para lograrlos.
Las tareas a desempeñar están definidas desde el inicio del curso, ya que están contenidas en el programa al que pueden acceder en su página Web.
Nos regimos por un manual de procedimiento los principales puestos son: Jefe de Departamento, Coordinadores de Pre-Grado, Post-Grado, Investigación; Profesores, auxiliares, Becarios de Pre-grado y personal Administrativo y de Intendencia.
En la actual organización el espacio escolar es satisfactorio y cumple con los principios de organización y administración suficientes.
Relaciones Internas:
Las relaciones internas se llevan a cabo hacia el interior de la Institución, tienen relación directa con todas las áreas, se da seguimiento a los acuerdos y consignas del Director en cada una de las áreas de trabajo que conforman la comunidad escolar.
Evaluación del Desempeño:
Se aplica cada seis meses. La evaluación la hace el jefe directo, en ese caso el Director mediante una entrevista de retro-alimentación respecto al resultado de cada una de las funciones encomendadas durante el semestre, en base a la revisión de los objetivos logrados en el plan anual de trabajo y en base a las calificaciones o porcentajes obtenidos en la escala del formato de la evaluación de desempeño que abarca y contempla todos los aspectos: Integración, puntualidad en la entrega de trabajos, cumplimiento de indicadores de calidad, responsabilidad y cumplimiento, actitudes, alcances personales, resultados, así como su identificación con la institución y forma de relacionarse con colegas y autoridades.
La identificación de las necesidades y expectativas de los usuarios internos y externos de la institución se realizan mediante el siguiente esquema:
Los mecanismos mediante los cuales se conocen las necesidades y expectativas de los clientes internos son de interacción permanente por medio de reuniones de trabajo, solicitudes verbales y escritas, análisis del cuerpo directivo local, zonal y delegacional y entrevistas personales con los titulares responsables. Estos mecanismos de conocimiento e interacción están orientados hacia los valores de sentido de pertenencia, trabajo en equipo, compensamiento de calidad, responsabilidad social y cultura de calidad, así como de los principios de mejora continua, alianzas estratégicas y respuestas oportunas congruentes con las necesidades.
Las principales necesidades identificadas son:
Falta de Referencia y contrarreferencia entre los diferentes niveles educativos.
Falta de cumplimiento de planes y programas.
Falta de un plan Integral Educativo en que se involucren la familia, el personal y la sociedad.
Falta de difusión de normas y procedimientos.
Falta de la comunicación horizontal entre los diferentes departamentos.
Falta de equidad en la distribución de los recursos.
Falta de capacitación continua y de incentivos a los titulares y adjuntos.
Falta de publicaciones periódicas y difusión de los acuerdos.
Falta de oportunidades para la internacionalización de los docentes.
Falta de un sistema de incentivos económicos y en especie para el desarrollo docente.
Consejos o recomendaciones para el que tenga que asumir la dirección de una Institución Educativa:
El propósito del Directivo debe ser dirigir mejor el aprendizaje integral, del estudiante, promover la reflexión, la participación, el trabajo individual y del grupo, de acuerdo con la planeación previa contemplada en el Programa elaborado.
Planear bien las actividades del programa de Dirección, de acuerdo con las necesidades particulares de la Institución, y de los estudiantes.
Impartir instrucciones precisas y claras sobre lo que se desea que el estudiante haga, la forma como debe actuar, estas instrucciones deben ser plenamente conocidas por los estudiantes, de modo que también ellos se sientan responsables por las mismas.
Realizar diagnósticos situacional; elaboración de manuales y procedimientos por departamentos.
Elaboración de análisis de procesos y difusión de los mismos para la integración de todas las áreas.
Fomentar la comunicación horizontal, para la coordinación interdepartamental, elaboración de proyectos de mejora y su implementación.
Fomentar los valores de la Institución.
Incrementar la comunicación oral, escrita y virtual a nivel local e internacional.
· Integración de le escuela con el entorno cultural.
El diagnóstico de necesidades es recogido a través de las evaluaciones de desempeño en virtud de que dicho formato esté diseñado con preguntas que arrojan datos sobre el grado de dificultad de desempeño alcanzado en las principales competencias que son deseadas según cada cargo. Las entrevistas con los maestros y las supervisiones en clase por parte de los coordinadores es otro útil medio para el diagnóstico de necesidades de capacitación. También existe la capacitación interna impartida por directivos y coordinadores hacia los subalternos y personal docente que buscan transmitir lo que han recibido en los cursos que dos veces al año reciben de manera presencial.
El Departamento de soporte técnico continuamente nos apoya y asesora en toda la cuestión de Tecnología, capacitaciones para los docentes y coordinadores sobre el uso y aplicación de la tecnología en la enseñanza del contenido de los programas de estudio.
La capacitación se da por departamentos cada uno de los cuales es responsable de la capacitación de los miembros de su área. La capacitación es impartida por todos los niveles. Se imparten otros cursos a nivel secretarial, asistentes y jefes de departamento. Las capacitaciones se dan de manera presencial, semi-presencial y virtual
Funcionamiento del Centro Educativo:
La participación se hace centralizando las tareas, lo cual debería hacerse delegando responsabilidades.
En cuanto a liderazgo falta consenso para la toma de decisiones lo que implica debiera hacerse resumiendo la responsabilidad académica por cada maestro, teniendo un objetivo compartido por los miembros del equipo ser sensible a las necesidades de los demás y ser firme y flexible cuando se necesite.
En cuanto a la comunicación solo se habla con los colaboradores más cercanos y de confianza. El propósito sería dialogar ampliamente y exitosamente para los acuerdos, tener confianza mutua y compromiso auténtico. Existen redes formales de comunicación: los canales son bien conocidos, las líneas de comunicación son directa y cortas; están relacionadas directamente con las metas. Están siempre centradas y controlan la información lo mejor posible. Se utiliza la comunicación descendiente ya que los superiores nos plantean situaciones formuladas por ellos y las transmiten. Debiera utilizarse con más frecuencia la red horizontal ya que la función principal es la de intercambio y coordinación.
En cuanto a trabajo colegiado se cita al Consejo Técnico con irregular periodicidad; el propósito con la gestión escolar sería que el Consejo Técnico asuma la responsabilidad de conducir la vida escolar. La solución del problema depende de qué tanto se apropien los integrantes del grupo de la meta común y de que tanto los del equipo compartan la misión y la visión.
El proyecto escolar tiene un plan anual de trabajo y cómo meta sería planificar rigurosamente el quehacer escolar de acuerdo a las nuevas tendencias. El proyecto escolar es el medio donde se coordinan el Director con el resto de las Instituciones afines, en la realización de un proyecto escolar congruente con las políticas de las otras organizaciones.
Definiendo las características de la participación comprometida y corresponsable de la Institución sería que los alumnos, maestros, Institución y Sociedad trabajaran hacia el mismo objetivo, misión, visión de la escuela y visión de la escuela de manera comprometida.
Modelo Educativo de la Institución Educativa:
Converge con el modelo burocrático existe un carácter legal de las normas y reglamentos, un carácter formal en las comunicaciones, carácter racional y división en el trabajo. Hay jerarquía de autoridad, existen rutinas y procedimiento estandarizados, hay competencia técnica. Hay especialización de la organización separada de la propiedad y existe profesionalización de los participantes.
Se responde creativamente a los cambios necesarios en el ambiente escolar siendo éste uno de los objetivos de la organización del aprendizaje. La escuela se considera un centro generador de aprendizaje significativo. El proyecto escolar es completamente parte de los procesos planificadores de los sistemas educativos. La reforma educativa significa contar con unas escuelas para innovar criterios de la educación.
Estructura y propuesta de modificación:
La estructura de ésta Institución Educativa constituye una dimensión fundamental y decisiva por lo que es considerada como una organización formal. La estructura puede ser sistematizada según diferentes dimensiones:
a) Formalización: con reglas precisas y explicitas que determinan el comportamiento de los miembros de la organización con especificación de puestos, funciones, y las relaciones entre ellas.
b) Complejidad estructural: hace referencia a la diferenciación interna en relación con las tareas individuales.
c) Centralización: donde la distribución del poder en la Institución se hace explicita.
Cultura organizativa:
La cultura organizativa hace referencia al conjunto de valores, normas, reglas no escritas creencias y prácticas que subyacen dentro de cualquier organización y que por ende la caracterizan de las demás. Los valores tienden a dar un porqué de la forma de actuar de nuestros miembros de la Institución conformando la racionalización que las personas hacen de su conducta dentro de la organización. La norma, valores y supuestos son los componentes fundamentales de ésta cultura de nuestra institución.
Dentro de la Institución, la planificación estratégica ha sido encuadrada dentro de la dirección o gestión estratégica, la cual contempla un análisis precio y la implementación de lo planificado. La estrategia consiste de la forma en que dichas metas son alcanzadas. La planificación y la estrategia son construcciones culturales que se vuelven parte de la personalidad de los miembros hasta convertirse en la cultura de la comunidad y de nuestra institución.
Comentarios Finales:
Los salones de clases se vuelven eficientes cuando quienes imparten la enseñanza son personas de calidad y el lugar de trabajo está organizado. Cabe recalcar que tanto para la estabilidad y para el cambio son fundamentales la salud mental y las actitudes de los maestros, puesto que fungen un papel decisivo durante dichos procesos. Algunos de los objetivos que se han identificado como objetivos de la educación son los siguientes:
La capacitación de los maestros no los prepara para las realidades del salón de clases.
La organización celular de las escuelas significa que los maestros luchan en privado con sus problemas y ansiedades, pasando la mayor parte del tiempo físicamente alejado de sus colegas.
Debido, en parte, al aislamiento físico y, en parte, a las normas por las cuales no comparten, ni observan ni examinan mutuamente su trabajo, los maestros no elaboran una cultura técnica común. Según Lortie, la falta de una cultura técnica, una orientación analítica y una seria participación y reflexión entre maestros, crea ambigüedad y, por tanto, una mayor necesidad de adecuación.
Cuando los maestros obtienen ayuda, la fuente más efectiva suelen ser los compañeros, maestros y, en segundo lugar, los administradores y especialistas.
La eficiencia de la enseñanza se mide por la observación informal, general, de los estudiantes.
Las mayores recompensas que mencionan los maestros fueron lo que Lortie etiqueta como “recompensas psíquicas”.
Lortie descubrió que “el lograr el éxito con un estudiante” aquí y otro allá, era la fuente predominante de orgullo.
Uno de los sentimientos predominantes que caracterizan el estado psicológico de los maestros y la enseñanza, es la incertidumbre: los maestros no están seguros de si acaso han logrado alguna diferencia.
Por otra parte existe una investigación acerca del ciclo de carrera de los maestros, Huberman en estudio de 160 maestros en Suiza, encontró tres subpatrones etiquetados como “enfoque positivo”, “enfoque defensivo” y “desencanto. De acuerdo con el autor existen excepciones individuales en el patrón, y las líneas divisorias son aproximadas pero se pregunta qué nos dicen los resultados acerca de cómo se está manejando el cambio, cuando estamos produciendo una enorme cantidad de maestros de más edad amargados o desgastados. Por otra parte se recalca el interés por buscar la estimulación de múltiples ejemplos de colaboración entre grupos pequeños de maestros dentro y fuera de la escuela. Así mismo Huberman insiste en que se necesita aumentar el número y la calidad de colegas o expertos a quienes podrían recurrir los maestros individuales en el curso de la experimentación en sus salones de clases; el objetivo consiste en expandir la red de personas que trabajan en problemas similares.
Directrices para maestros:
1. Lo mejor que puede hacer un maestro es trabajar intensamente en una o dos de las prioridades más importantes a la vez y lidiar con las otras lo mejor posible.
2. Se debe buscar un intento por determinar si la administración está respaldando el cambio y porqué puesto que, para que tenga éxito la innovación, se necesitará alguna forma de compromiso activo por parte de los administradores.
3. El maestro debe evaluar si es probable que sus colegas muestren interés en el cambio
4. Los maestros en lo individual, tienen la responsabilidad de contribuir de alguna forma al desarrollo de las culturas de trabajo en colaboración. La contribución de ideas para otros y la búsqueda de mejores ideas, es la piedra angular de las culturas en colaboración.
5. Los maestros líderes enfrentan dilemas y mayores oportunidades en la forma de preparación, asesoría y renglones semejantes. Se ha desarrollado un compañerismo, éste ha llegado a ser un beneficio “práctico” significativo de la participación en una innovación o reforma.
6. Las asociaciones profesionales deben tomar y están tomando un papel de liderazgo más activo para ayudar a establecer las condiciones para la mejora y un seguimiento que apoye la implementación y evalúa los resultados.
Por otra parte la ciencia y la tecnología de la enseñanza están en constante desarrollo, y la tarea de enseñar es un arte y una ciencia que los maestros estudian, reflexionan y refinan durante el transcurso de sus carreras (Fullan y Connelly, 1990)
El Director está en el medio de las relaciones entre maestros, las ideas externas y las personas. Cómo en la mayoría de los triángulos humanos, los conflictos y los dilemas son constantes y la forma en la que el Director soluciona estos problemas determina en alto grado si estas relaciones constituyen un “triángulo de las Bermudas” de innovaciones. El papel del Director en la última década, de hecho se ha vuelto más complejo, sobrecargado y confuso; en los directores que manejan el cambio con eficiencia, la investigación mas reciente ha identificado algunas conductas específicas. Muchos Directores experimentan presiones para “Conservar la estabilidad”. El manejo de esta presión depende de la visión de cada Director y las expectativas de los administradores distritales. La mayoría de las descripciones acerca del rol, que hace el distrito escolar subrayan las responsabilidades del liderazgo constructivo del director, no obstante el mejor indicador del impactó en la escuela es el que ofrece la forma en la que los Directores pasan su tiempo en realidad. Sarason (1982, cap.9) encuentra que el tiempo de la mayoría de los Directores se dedica asuntos administrativos domésticos y a mantener el orden. Muchos directores suponen o sienten que se espera de ellos que mantengan felices a todos encabezando una escuela ordenada, y eso se convierte en el principal criterio de la capacidad del director para administrar. El desaliento que sienten los directores cuando intentan cubrir todos los aspectos requeridos, se describe acertadamente en las tres respuestas siguientes a entrevistas realizadas por Duke (1988), con directores que estaban considerando abandonar la profesión: Para mi, el conflicto surge de irme a casa cada día con una aguda percepción de lo que no se hizo, El pensar en todo el “trabajo de corazón” que vas a echar de menos y finalmente el saber que la dirección es la clase de trabajo en el que se espera que seas todo para toda la gente. Otros estudios confirman las condiciones de sobrecarga y fragmentación en el papel del director. Crowson y Porter-Gehrie (1980) realizaron investigaciones enfocadas al mantenimiento específicamente de: el control disciplinario de los alumnos, mantener las influencias externas bajo control satisfechas, mantener a raya los conflictos del personal y vigilar que la escuela cuente con los materiales adecuados. Sarason (1982) y Lortie (1987) afirman las tendencias conservadoras de los directores. El primero afirma que no basta haber sido un profesor de salón de clases para poder ocupar el puesto de Director; afirma que los maestros obtienen sólo una idea muy restringida del panorama de lo que significa ser un director. Concluye que la estrechez de preparación y las demandas para mantener o restaurar la estabilidad alientan a los directores a no correr riesgos. Lortie en cambio afirma que hay cuatro poderosas tendencias integradas hacia la estabilización del papel del director relacionadas con: a) reclutamiento e iniciación; b) restricciones en las funciones y gratificaciones psíquicas; c) la restricción de la estandarización del sistema; y d) contingencias de la carrera. Lortie en sí concluye que la innovación exitosa, en las circunstancias que describe, requiere de una conducta administrativa sumamente refinada tanto al nivel del sistema como de la escuela y que esos talentos son escasos en cualquier escenario de la organización.
El Director y el Cambio:
Los directores son gerentes de medios, por lo que enfrentan un dilema clásico en las organizaciones. No obstante la más problemáticas de todas es la expectativa de que los directores deben ser líderes en la implementación e cambios en cuya elaboración no participaron y tal vez no comprenden. A los Directores se les está pidiendo que cambien su papel y se vuelvan activos en el liderazgo del currículo en la escuela. El cambio de rol es una innovación mucho más importante para el Director que cualquier innovación en el programa. El papel del Director como agente del cambio se ha vuelto frontal y central, la investigación ha progresado desde el examen del papel del director en la implementación de innovaciones específicas hasta su papel en el cambio de la cultura en la escuela como los siguientes: En el primero se encontraron que los proyectos que contaban con el apoyo activo del director tenían más probabilidades de alcanzar el éxito. Por otra parte el estudio PTI identificó tres estilos diferentes de liderazgo entre los directores investigados: responsivo, administrador e iniciador. Finalmente Mortimore y sus colegas descubren que la participación activa del subdirector y de los maestros en la planeación del programa y otras decisiones de políticas era un rasgo de las escuelas más eficientes reflejando ambas un buen grado de colaboración con el director y, a la vez, la delegación de responsabilidad por parte del Director.
Nuevas Dimensiones del Liderazgo:
Los directores pueden provocar un impacto importante en el grado de realización de innovaciones particulares, no obstante cuando los maestros implementan innovaciones exitosas, esto ocurre con frecuencia sin la participación de los Directores. Además se sabe que muchos directores favorecían las innovaciones relacionadas con sus intereses personales y no apoyaban las innovaciones que no les beneficiaban. El liderazgo se relaciona con misión, guía e inspiración. La administración implica el diseño y la realización de planes, el desempeño y el trabajo efectivo de los demás. Esta distinción ya se ha hecho antes; Leavitt (1986), los clasifica como el “explorador” y “aquel que implementa”, pero con frecuencia las dos funciones se comparan injustamente o en una relación lineal. En esta imagen hay dos problemas: Primero proyecta la función administrativa como tediosa y menos importante. Segundo: implica que las funciones son secuenciales y las realizan diferentes personas. Los directores exitosos, y otras cabezas de la organización realizan ambas funciones simultánea y repetitivamente. Es importante señalar que cuando nos referimos a administración, no sólo estamos hablando de la administración para la estabilidad, sino también de la administración para el cambio. Louis y Miles enumeran los principales motivos de “acción” para el Liderazgo y la administración para el cambio. Los aspectos de liderazgo comprenden: a) la expresión clara de una visión; b) la consecución de propiedad compartida; y c) la planeación evolutiva. La función administrativa se ocupa de: a) la negociación de demandas y asuntos de recursos con el entorno; y b) el manejo coordinado y persistente de problemas (Louis y Miles, 1990, cap. 2). Estos autores afirman que se ha subestimado la administración para el cambio, pues ésta se debe concebirse con mayor amplitud y requiere aptitudes y habilidades tan refinadas como las de liderazgo. El punto principal es que ambos conjuntos de características son decisivos, y la persona misma o equipo, deben combinarlos o atenderlos de otra forma. En un trabajo Leithwood y Jaritzu (1990) compararon a directores que eran particularmente eficientes en la transformación de la cultura escolar hacia una orientación más firme de mejora, con los directores que eran menos eficaces en la mejora de la escuela. Encontraron que los directores exitosos usaban seis estrategias amplias. Tomaban decisiones que:
1. Reforzaban la cultura (mejora) de la escuela.
2. Utilizaban una variedad de mecanismos burocráticos para estimular y reforzar el cambio cultural.
3. Promover el desarrollo del personal.
4. Se involucran en una comunicación directa y frecuente acerca de normas, valores y creencias culturales.
5. Compartían el poder y la responsabilidad con otros.
6. Usaban símbolos para expresar valores culturales.
¿Qué hacer?
Cuando los reformadores tratan de enderezar el sistema educativo continuamente se presentan al director cambios educativos de diversas clases. El hecho de que un cambio partículas se vea como un retroceso o un avance, depende de nuestro punto de vista, pero todas las reformas son propuestas para el cambio. Al director se le aconseja constantemente que asegure o apoye la implementación de tal o cual política o proyecto nuevo. Algunos proyectos tienen nuevos puestos para el personal, directores distritales del proyecto y recursos específicos, lo cual requerirá que el director tome ciertas decisiones y convoque a juntas y organice talleres para supervisar el transcurso del cambio. Si el proyecto no es sólido, o si el director por cualquier razón, no tiene confianza en el cambio o en su papel en él, estas juntas serán un recordatorio doloroso y visible de un aspecto del trabajo indeseable y causante de ansiedad. Cuando realicen un esfuerzo sincero para llamar la atención de los maestros hacia ciertos puntos, surgirán innumerables preguntas acerca de cómo abordar el problema. Cada solución propuesta parece producir más problemas de los que remedia. El director veterano debe aprender a tomar todo esto con cierta reserva.
Las innovaciones y sus conflictos inherentes se convierten, con frecuencia en fines en sí mismos, y los estudiantes se ven completamente perdidos con ese torbellino. Rara vez piensan en los estudiantes como participes en un progreso de cambio y vida organizativa. La investigación ha empezado a enfocar a los estudiantes como partícipes activos en su propia educación, y ahora es más claro lo que debe hacerse, es muy poco lo que se ha efectuado realmente para resaltar el papel de los estudiantes con miembros de la escuela vista como una organización. El cambio educativo es ante todo, un fenómeno que se relaciona con todos y cada uno de los individuos y los alumnos, incluso los más pequeños, son personas también. En una investigación realizada en dos escuelas secundarias se encontró que: aun cuando encontramos que los estudiantes no piensan que los maestros los entienden, la brecha de comunicación entre estudiantes también era extensa. Sólo un pequeño número de estudiantes participaba regularmente en las discusiones en el salón de clases; los estudiantes que no estaban interesados en proseguir estudios superiores o ingresar a la universidad, esperaban impacientemente el día en que dejarían la escuela y saldrían al mundo a ganar dinero y finalmente Los estudiantes que deseaban seguir estudios superiores o ir a la universidad se interesaban por particular en la discusión sobre el currículo y tenían muchas ideas que sugerir. Sin embargo, su orientación predominante era “cubrir las materias del curso” y “obtener buenas calificaciones”. Estos estudiantes valoraban a los maestros que eran justos en sus prácticas de calificación, conocedores en sus áreas de materias y amistosos y serviciosos. Firestone y Rosenblum (1988) presentan una estructura en su investigación, estos autores identifican en el contexto de la escuela cinco elementos principales que afectan el compromiso del maestro y del estudiante; relevancia, respeto y afiliación, apoyo, expectativas e influencia.
El primero, la relevancia o sentido de propósito, afirman es especialmente difícil de lograr en las preparatorias urbanas; las escuelas que son eficientes realizan un mejor trabajo en la elaboración de programas relevantes para los estudiantes de desempeño bajo, incluyendo programas de estudio-trabajo y programas orientados a la carera y asesoría. El segundo elemento, la afiliación es el sentido de conexión que tienen los estudiantes y los maestros en su entorno; El tercer elemento, el apoyo, se relaciona con la equidad de las prácticas tanto para los maestros como para los estudiantes, afirman estos autores que la clase es la consistencia. Las expectativas, son el cuarto elemento una cierta cantidad de estrés en la forma de expectativas altas sirve para mejorar el desempeño. El quinto elemento es la influencia, descubrieron que los maestros tenían un interés limitado en las decisiones importantes acerca de políticas educativas, estaban ocupados con asuntos cotidianos relacionados con materiales.
El aprendizaje cooperativo es una notable innovación causa logros más altos, aumento en la retención, mayor uso de razonamiento de nivel más alto, mayor aptitud para adoptar perspectivas, mejor conducta en funciones y mayores aptitudes para la colaboración. Cuanto mayor sea el cambio, tanto más se requerirá la participación del estudiante. El cambio educativo eficiente y la educación eficiente se sobreponen en formas significativas. El involucrar a los estudiantes en la consideración del significado y propósito de los cambios específicos y en nuevas formas de aprendizaje cotidiano, aborda directamente el conocimiento, aptitudes y conductas que son necesarias para que todos los estudiantes se comprometan con su propia educación.
Entrevista al Doctor Carlos de la Garza
Catedrático de la Facultad de Medicina de la U.A.N.L.
Médico desde hace treinta y un años, hizo la especialidad en microbiología fungiendo como instructor desde la época de estudiante de Medicina.
Sus funciones son: la docencia, la investigación y la Dirección académico-administrativo de un departamento de área básica en la Fac. De Medicina de la U.A.N.L. Dar seguimiento a las consignas del Director con los diferentes departamentos; colaborar con el Director y el equipo Directivo; colaborar con la impartición de cursos de capacitación; supervisar y entrevistar a los profesores en representación del Director. Colaborar en la planeación anual de actividades y horarios. Trabajar en la organización y planeación de todo tipo de eventos escolares, colaborar con la planeación del presupuesto anual.
Dentro de sus retos está vigilar la buena marcha del departamento, estar seguro que se alcancen por parte de todos los alumnos las competencias descritas en el programa y en los tiempos estipulados; Supervisar el desarrollo de los trabajos de investigación que se están realizando, aprender las funciones contables mínimas para los procesos administrativos. Su mayor satisfacción es notar como se les iluminan los ojos a los alumnos cuando en ese momento han comprendido de lo que se está hablando en la clase ó cómo se maravillan de los fenómenos de desarrollo. Además de ver su evolución cómo estudiantes primero y como profesionales después.
En el espacio de trabajo escolar para el cumplimiento de objetivos se manejan por competencias y los alumnos cumplen criterios de desempeño para lograrlos.
Las tareas a desempeñar están definidas desde el inicio del curso, ya que están contenidas en el programa al que pueden acceder en su página Web.
Nos regimos por un manual de procedimiento los principales puestos son: Jefe de Departamento, Coordinadores de Pre-Grado, Post-Grado, Investigación; Profesores, auxiliares, Becarios de Pre-grado y personal Administrativo y de Intendencia.
En la actual organización el espacio escolar es satisfactorio y cumple con los principios de organización y administración suficientes.
Relaciones Internas:
Las relaciones internas se llevan a cabo hacia el interior de la Institución, tienen relación directa con todas las áreas, se da seguimiento a los acuerdos y consignas del Director en cada una de las áreas de trabajo que conforman la comunidad escolar.
Evaluación del Desempeño:
Se aplica cada seis meses. La evaluación la hace el jefe directo, en ese caso el Director mediante una entrevista de retro-alimentación respecto al resultado de cada una de las funciones encomendadas durante el semestre, en base a la revisión de los objetivos logrados en el plan anual de trabajo y en base a las calificaciones o porcentajes obtenidos en la escala del formato de la evaluación de desempeño que abarca y contempla todos los aspectos: Integración, puntualidad en la entrega de trabajos, cumplimiento de indicadores de calidad, responsabilidad y cumplimiento, actitudes, alcances personales, resultados, así como su identificación con la institución y forma de relacionarse con colegas y autoridades.
La identificación de las necesidades y expectativas de los usuarios internos y externos de la institución se realizan mediante el siguiente esquema:
Los mecanismos mediante los cuales se conocen las necesidades y expectativas de los clientes internos son de interacción permanente por medio de reuniones de trabajo, solicitudes verbales y escritas, análisis del cuerpo directivo local, zonal y delegacional y entrevistas personales con los titulares responsables. Estos mecanismos de conocimiento e interacción están orientados hacia los valores de sentido de pertenencia, trabajo en equipo, compensamiento de calidad, responsabilidad social y cultura de calidad, así como de los principios de mejora continua, alianzas estratégicas y respuestas oportunas congruentes con las necesidades.
Las principales necesidades identificadas son:
Falta de Referencia y contrarreferencia entre los diferentes niveles educativos.
Falta de cumplimiento de planes y programas.
Falta de un plan Integral Educativo en que se involucren la familia, el personal y la sociedad.
Falta de difusión de normas y procedimientos.
Falta de la comunicación horizontal entre los diferentes departamentos.
Falta de equidad en la distribución de los recursos.
Falta de capacitación continua y de incentivos a los titulares y adjuntos.
Falta de publicaciones periódicas y difusión de los acuerdos.
Falta de oportunidades para la internacionalización de los docentes.
Falta de un sistema de incentivos económicos y en especie para el desarrollo docente.
Consejos o recomendaciones para el que tenga que asumir la dirección de una Institución Educativa:
El propósito del Directivo debe ser dirigir mejor el aprendizaje integral, del estudiante, promover la reflexión, la participación, el trabajo individual y del grupo, de acuerdo con la planeación previa contemplada en el Programa elaborado.
Planear bien las actividades del programa de Dirección, de acuerdo con las necesidades particulares de la Institución, y de los estudiantes.
Impartir instrucciones precisas y claras sobre lo que se desea que el estudiante haga, la forma como debe actuar, estas instrucciones deben ser plenamente conocidas por los estudiantes, de modo que también ellos se sientan responsables por las mismas.
Realizar diagnósticos situacional; elaboración de manuales y procedimientos por departamentos.
Elaboración de análisis de procesos y difusión de los mismos para la integración de todas las áreas.
Fomentar la comunicación horizontal, para la coordinación interdepartamental, elaboración de proyectos de mejora y su implementación.
Fomentar los valores de la Institución.
Incrementar la comunicación oral, escrita y virtual a nivel local e internacional.
· Integración de le escuela con el entorno cultural.
El diagnóstico de necesidades es recogido a través de las evaluaciones de desempeño en virtud de que dicho formato esté diseñado con preguntas que arrojan datos sobre el grado de dificultad de desempeño alcanzado en las principales competencias que son deseadas según cada cargo. Las entrevistas con los maestros y las supervisiones en clase por parte de los coordinadores es otro útil medio para el diagnóstico de necesidades de capacitación. También existe la capacitación interna impartida por directivos y coordinadores hacia los subalternos y personal docente que buscan transmitir lo que han recibido en los cursos que dos veces al año reciben de manera presencial.
El Departamento de soporte técnico continuamente nos apoya y asesora en toda la cuestión de Tecnología, capacitaciones para los docentes y coordinadores sobre el uso y aplicación de la tecnología en la enseñanza del contenido de los programas de estudio.
La capacitación se da por departamentos cada uno de los cuales es responsable de la capacitación de los miembros de su área. La capacitación es impartida por todos los niveles. Se imparten otros cursos a nivel secretarial, asistentes y jefes de departamento. Las capacitaciones se dan de manera presencial, semi-presencial y virtual
Funcionamiento del Centro Educativo:
La participación se hace centralizando las tareas, lo cual debería hacerse delegando responsabilidades.
En cuanto a liderazgo falta consenso para la toma de decisiones lo que implica debiera hacerse resumiendo la responsabilidad académica por cada maestro, teniendo un objetivo compartido por los miembros del equipo ser sensible a las necesidades de los demás y ser firme y flexible cuando se necesite.
En cuanto a la comunicación solo se habla con los colaboradores más cercanos y de confianza. El propósito sería dialogar ampliamente y exitosamente para los acuerdos, tener confianza mutua y compromiso auténtico. Existen redes formales de comunicación: los canales son bien conocidos, las líneas de comunicación son directa y cortas; están relacionadas directamente con las metas. Están siempre centradas y controlan la información lo mejor posible. Se utiliza la comunicación descendiente ya que los superiores nos plantean situaciones formuladas por ellos y las transmiten. Debiera utilizarse con más frecuencia la red horizontal ya que la función principal es la de intercambio y coordinación.
En cuanto a trabajo colegiado se cita al Consejo Técnico con irregular periodicidad; el propósito con la gestión escolar sería que el Consejo Técnico asuma la responsabilidad de conducir la vida escolar. La solución del problema depende de qué tanto se apropien los integrantes del grupo de la meta común y de que tanto los del equipo compartan la misión y la visión.
El proyecto escolar tiene un plan anual de trabajo y cómo meta sería planificar rigurosamente el quehacer escolar de acuerdo a las nuevas tendencias. El proyecto escolar es el medio donde se coordinan el Director con el resto de las Instituciones afines, en la realización de un proyecto escolar congruente con las políticas de las otras organizaciones.
Definiendo las características de la participación comprometida y corresponsable de la Institución sería que los alumnos, maestros, Institución y Sociedad trabajaran hacia el mismo objetivo, misión, visión de la escuela y visión de la escuela de manera comprometida.
Modelo Educativo de la Institución Educativa:
Converge con el modelo burocrático existe un carácter legal de las normas y reglamentos, un carácter formal en las comunicaciones, carácter racional y división en el trabajo. Hay jerarquía de autoridad, existen rutinas y procedimiento estandarizados, hay competencia técnica. Hay especialización de la organización separada de la propiedad y existe profesionalización de los participantes.
Se responde creativamente a los cambios necesarios en el ambiente escolar siendo éste uno de los objetivos de la organización del aprendizaje. La escuela se considera un centro generador de aprendizaje significativo. El proyecto escolar es completamente parte de los procesos planificadores de los sistemas educativos. La reforma educativa significa contar con unas escuelas para innovar criterios de la educación.
Estructura y propuesta de modificación:
La estructura de ésta Institución Educativa constituye una dimensión fundamental y decisiva por lo que es considerada como una organización formal. La estructura puede ser sistematizada según diferentes dimensiones:
a) Formalización: con reglas precisas y explicitas que determinan el comportamiento de los miembros de la organización con especificación de puestos, funciones, y las relaciones entre ellas.
b) Complejidad estructural: hace referencia a la diferenciación interna en relación con las tareas individuales.
c) Centralización: donde la distribución del poder en la Institución se hace explicita.
Cultura organizativa:
La cultura organizativa hace referencia al conjunto de valores, normas, reglas no escritas creencias y prácticas que subyacen dentro de cualquier organización y que por ende la caracterizan de las demás. Los valores tienden a dar un porqué de la forma de actuar de nuestros miembros de la Institución conformando la racionalización que las personas hacen de su conducta dentro de la organización. La norma, valores y supuestos son los componentes fundamentales de ésta cultura de nuestra institución.
Dentro de la Institución, la planificación estratégica ha sido encuadrada dentro de la dirección o gestión estratégica, la cual contempla un análisis precio y la implementación de lo planificado. La estrategia consiste de la forma en que dichas metas son alcanzadas. La planificación y la estrategia son construcciones culturales que se vuelven parte de la personalidad de los miembros hasta convertirse en la cultura de la comunidad y de nuestra institución.
Comentarios Finales:
Los salones de clases se vuelven eficientes cuando quienes imparten la enseñanza son personas de calidad y el lugar de trabajo está organizado. Cabe recalcar que tanto para la estabilidad y para el cambio son fundamentales la salud mental y las actitudes de los maestros, puesto que fungen un papel decisivo durante dichos procesos. Algunos de los objetivos que se han identificado como objetivos de la educación son los siguientes:
La capacitación de los maestros no los prepara para las realidades del salón de clases.
La organización celular de las escuelas significa que los maestros luchan en privado con sus problemas y ansiedades, pasando la mayor parte del tiempo físicamente alejado de sus colegas.
Debido, en parte, al aislamiento físico y, en parte, a las normas por las cuales no comparten, ni observan ni examinan mutuamente su trabajo, los maestros no elaboran una cultura técnica común. Según Lortie, la falta de una cultura técnica, una orientación analítica y una seria participación y reflexión entre maestros, crea ambigüedad y, por tanto, una mayor necesidad de adecuación.
Cuando los maestros obtienen ayuda, la fuente más efectiva suelen ser los compañeros, maestros y, en segundo lugar, los administradores y especialistas.
La eficiencia de la enseñanza se mide por la observación informal, general, de los estudiantes.
Las mayores recompensas que mencionan los maestros fueron lo que Lortie etiqueta como “recompensas psíquicas”.
Lortie descubrió que “el lograr el éxito con un estudiante” aquí y otro allá, era la fuente predominante de orgullo.
Uno de los sentimientos predominantes que caracterizan el estado psicológico de los maestros y la enseñanza, es la incertidumbre: los maestros no están seguros de si acaso han logrado alguna diferencia.
Por otra parte existe una investigación acerca del ciclo de carrera de los maestros, Huberman en estudio de 160 maestros en Suiza, encontró tres subpatrones etiquetados como “enfoque positivo”, “enfoque defensivo” y “desencanto. De acuerdo con el autor existen excepciones individuales en el patrón, y las líneas divisorias son aproximadas pero se pregunta qué nos dicen los resultados acerca de cómo se está manejando el cambio, cuando estamos produciendo una enorme cantidad de maestros de más edad amargados o desgastados. Por otra parte se recalca el interés por buscar la estimulación de múltiples ejemplos de colaboración entre grupos pequeños de maestros dentro y fuera de la escuela. Así mismo Huberman insiste en que se necesita aumentar el número y la calidad de colegas o expertos a quienes podrían recurrir los maestros individuales en el curso de la experimentación en sus salones de clases; el objetivo consiste en expandir la red de personas que trabajan en problemas similares.
Directrices para maestros:
1. Lo mejor que puede hacer un maestro es trabajar intensamente en una o dos de las prioridades más importantes a la vez y lidiar con las otras lo mejor posible.
2. Se debe buscar un intento por determinar si la administración está respaldando el cambio y porqué puesto que, para que tenga éxito la innovación, se necesitará alguna forma de compromiso activo por parte de los administradores.
3. El maestro debe evaluar si es probable que sus colegas muestren interés en el cambio
4. Los maestros en lo individual, tienen la responsabilidad de contribuir de alguna forma al desarrollo de las culturas de trabajo en colaboración. La contribución de ideas para otros y la búsqueda de mejores ideas, es la piedra angular de las culturas en colaboración.
5. Los maestros líderes enfrentan dilemas y mayores oportunidades en la forma de preparación, asesoría y renglones semejantes. Se ha desarrollado un compañerismo, éste ha llegado a ser un beneficio “práctico” significativo de la participación en una innovación o reforma.
6. Las asociaciones profesionales deben tomar y están tomando un papel de liderazgo más activo para ayudar a establecer las condiciones para la mejora y un seguimiento que apoye la implementación y evalúa los resultados.
Por otra parte la ciencia y la tecnología de la enseñanza están en constante desarrollo, y la tarea de enseñar es un arte y una ciencia que los maestros estudian, reflexionan y refinan durante el transcurso de sus carreras (Fullan y Connelly, 1990)
El Director está en el medio de las relaciones entre maestros, las ideas externas y las personas. Cómo en la mayoría de los triángulos humanos, los conflictos y los dilemas son constantes y la forma en la que el Director soluciona estos problemas determina en alto grado si estas relaciones constituyen un “triángulo de las Bermudas” de innovaciones. El papel del Director en la última década, de hecho se ha vuelto más complejo, sobrecargado y confuso; en los directores que manejan el cambio con eficiencia, la investigación mas reciente ha identificado algunas conductas específicas. Muchos Directores experimentan presiones para “Conservar la estabilidad”. El manejo de esta presión depende de la visión de cada Director y las expectativas de los administradores distritales. La mayoría de las descripciones acerca del rol, que hace el distrito escolar subrayan las responsabilidades del liderazgo constructivo del director, no obstante el mejor indicador del impactó en la escuela es el que ofrece la forma en la que los Directores pasan su tiempo en realidad. Sarason (1982, cap.9) encuentra que el tiempo de la mayoría de los Directores se dedica asuntos administrativos domésticos y a mantener el orden. Muchos directores suponen o sienten que se espera de ellos que mantengan felices a todos encabezando una escuela ordenada, y eso se convierte en el principal criterio de la capacidad del director para administrar. El desaliento que sienten los directores cuando intentan cubrir todos los aspectos requeridos, se describe acertadamente en las tres respuestas siguientes a entrevistas realizadas por Duke (1988), con directores que estaban considerando abandonar la profesión: Para mi, el conflicto surge de irme a casa cada día con una aguda percepción de lo que no se hizo, El pensar en todo el “trabajo de corazón” que vas a echar de menos y finalmente el saber que la dirección es la clase de trabajo en el que se espera que seas todo para toda la gente. Otros estudios confirman las condiciones de sobrecarga y fragmentación en el papel del director. Crowson y Porter-Gehrie (1980) realizaron investigaciones enfocadas al mantenimiento específicamente de: el control disciplinario de los alumnos, mantener las influencias externas bajo control satisfechas, mantener a raya los conflictos del personal y vigilar que la escuela cuente con los materiales adecuados. Sarason (1982) y Lortie (1987) afirman las tendencias conservadoras de los directores. El primero afirma que no basta haber sido un profesor de salón de clases para poder ocupar el puesto de Director; afirma que los maestros obtienen sólo una idea muy restringida del panorama de lo que significa ser un director. Concluye que la estrechez de preparación y las demandas para mantener o restaurar la estabilidad alientan a los directores a no correr riesgos. Lortie en cambio afirma que hay cuatro poderosas tendencias integradas hacia la estabilización del papel del director relacionadas con: a) reclutamiento e iniciación; b) restricciones en las funciones y gratificaciones psíquicas; c) la restricción de la estandarización del sistema; y d) contingencias de la carrera. Lortie en sí concluye que la innovación exitosa, en las circunstancias que describe, requiere de una conducta administrativa sumamente refinada tanto al nivel del sistema como de la escuela y que esos talentos son escasos en cualquier escenario de la organización.
El Director y el Cambio:
Los directores son gerentes de medios, por lo que enfrentan un dilema clásico en las organizaciones. No obstante la más problemáticas de todas es la expectativa de que los directores deben ser líderes en la implementación e cambios en cuya elaboración no participaron y tal vez no comprenden. A los Directores se les está pidiendo que cambien su papel y se vuelvan activos en el liderazgo del currículo en la escuela. El cambio de rol es una innovación mucho más importante para el Director que cualquier innovación en el programa. El papel del Director como agente del cambio se ha vuelto frontal y central, la investigación ha progresado desde el examen del papel del director en la implementación de innovaciones específicas hasta su papel en el cambio de la cultura en la escuela como los siguientes: En el primero se encontraron que los proyectos que contaban con el apoyo activo del director tenían más probabilidades de alcanzar el éxito. Por otra parte el estudio PTI identificó tres estilos diferentes de liderazgo entre los directores investigados: responsivo, administrador e iniciador. Finalmente Mortimore y sus colegas descubren que la participación activa del subdirector y de los maestros en la planeación del programa y otras decisiones de políticas era un rasgo de las escuelas más eficientes reflejando ambas un buen grado de colaboración con el director y, a la vez, la delegación de responsabilidad por parte del Director.
Nuevas Dimensiones del Liderazgo:
Los directores pueden provocar un impacto importante en el grado de realización de innovaciones particulares, no obstante cuando los maestros implementan innovaciones exitosas, esto ocurre con frecuencia sin la participación de los Directores. Además se sabe que muchos directores favorecían las innovaciones relacionadas con sus intereses personales y no apoyaban las innovaciones que no les beneficiaban. El liderazgo se relaciona con misión, guía e inspiración. La administración implica el diseño y la realización de planes, el desempeño y el trabajo efectivo de los demás. Esta distinción ya se ha hecho antes; Leavitt (1986), los clasifica como el “explorador” y “aquel que implementa”, pero con frecuencia las dos funciones se comparan injustamente o en una relación lineal. En esta imagen hay dos problemas: Primero proyecta la función administrativa como tediosa y menos importante. Segundo: implica que las funciones son secuenciales y las realizan diferentes personas. Los directores exitosos, y otras cabezas de la organización realizan ambas funciones simultánea y repetitivamente. Es importante señalar que cuando nos referimos a administración, no sólo estamos hablando de la administración para la estabilidad, sino también de la administración para el cambio. Louis y Miles enumeran los principales motivos de “acción” para el Liderazgo y la administración para el cambio. Los aspectos de liderazgo comprenden: a) la expresión clara de una visión; b) la consecución de propiedad compartida; y c) la planeación evolutiva. La función administrativa se ocupa de: a) la negociación de demandas y asuntos de recursos con el entorno; y b) el manejo coordinado y persistente de problemas (Louis y Miles, 1990, cap. 2). Estos autores afirman que se ha subestimado la administración para el cambio, pues ésta se debe concebirse con mayor amplitud y requiere aptitudes y habilidades tan refinadas como las de liderazgo. El punto principal es que ambos conjuntos de características son decisivos, y la persona misma o equipo, deben combinarlos o atenderlos de otra forma. En un trabajo Leithwood y Jaritzu (1990) compararon a directores que eran particularmente eficientes en la transformación de la cultura escolar hacia una orientación más firme de mejora, con los directores que eran menos eficaces en la mejora de la escuela. Encontraron que los directores exitosos usaban seis estrategias amplias. Tomaban decisiones que:
1. Reforzaban la cultura (mejora) de la escuela.
2. Utilizaban una variedad de mecanismos burocráticos para estimular y reforzar el cambio cultural.
3. Promover el desarrollo del personal.
4. Se involucran en una comunicación directa y frecuente acerca de normas, valores y creencias culturales.
5. Compartían el poder y la responsabilidad con otros.
6. Usaban símbolos para expresar valores culturales.
¿Qué hacer?
Cuando los reformadores tratan de enderezar el sistema educativo continuamente se presentan al director cambios educativos de diversas clases. El hecho de que un cambio partículas se vea como un retroceso o un avance, depende de nuestro punto de vista, pero todas las reformas son propuestas para el cambio. Al director se le aconseja constantemente que asegure o apoye la implementación de tal o cual política o proyecto nuevo. Algunos proyectos tienen nuevos puestos para el personal, directores distritales del proyecto y recursos específicos, lo cual requerirá que el director tome ciertas decisiones y convoque a juntas y organice talleres para supervisar el transcurso del cambio. Si el proyecto no es sólido, o si el director por cualquier razón, no tiene confianza en el cambio o en su papel en él, estas juntas serán un recordatorio doloroso y visible de un aspecto del trabajo indeseable y causante de ansiedad. Cuando realicen un esfuerzo sincero para llamar la atención de los maestros hacia ciertos puntos, surgirán innumerables preguntas acerca de cómo abordar el problema. Cada solución propuesta parece producir más problemas de los que remedia. El director veterano debe aprender a tomar todo esto con cierta reserva.
Las innovaciones y sus conflictos inherentes se convierten, con frecuencia en fines en sí mismos, y los estudiantes se ven completamente perdidos con ese torbellino. Rara vez piensan en los estudiantes como participes en un progreso de cambio y vida organizativa. La investigación ha empezado a enfocar a los estudiantes como partícipes activos en su propia educación, y ahora es más claro lo que debe hacerse, es muy poco lo que se ha efectuado realmente para resaltar el papel de los estudiantes con miembros de la escuela vista como una organización. El cambio educativo es ante todo, un fenómeno que se relaciona con todos y cada uno de los individuos y los alumnos, incluso los más pequeños, son personas también. En una investigación realizada en dos escuelas secundarias se encontró que: aun cuando encontramos que los estudiantes no piensan que los maestros los entienden, la brecha de comunicación entre estudiantes también era extensa. Sólo un pequeño número de estudiantes participaba regularmente en las discusiones en el salón de clases; los estudiantes que no estaban interesados en proseguir estudios superiores o ingresar a la universidad, esperaban impacientemente el día en que dejarían la escuela y saldrían al mundo a ganar dinero y finalmente Los estudiantes que deseaban seguir estudios superiores o ir a la universidad se interesaban por particular en la discusión sobre el currículo y tenían muchas ideas que sugerir. Sin embargo, su orientación predominante era “cubrir las materias del curso” y “obtener buenas calificaciones”. Estos estudiantes valoraban a los maestros que eran justos en sus prácticas de calificación, conocedores en sus áreas de materias y amistosos y serviciosos. Firestone y Rosenblum (1988) presentan una estructura en su investigación, estos autores identifican en el contexto de la escuela cinco elementos principales que afectan el compromiso del maestro y del estudiante; relevancia, respeto y afiliación, apoyo, expectativas e influencia.
El primero, la relevancia o sentido de propósito, afirman es especialmente difícil de lograr en las preparatorias urbanas; las escuelas que son eficientes realizan un mejor trabajo en la elaboración de programas relevantes para los estudiantes de desempeño bajo, incluyendo programas de estudio-trabajo y programas orientados a la carera y asesoría. El segundo elemento, la afiliación es el sentido de conexión que tienen los estudiantes y los maestros en su entorno; El tercer elemento, el apoyo, se relaciona con la equidad de las prácticas tanto para los maestros como para los estudiantes, afirman estos autores que la clase es la consistencia. Las expectativas, son el cuarto elemento una cierta cantidad de estrés en la forma de expectativas altas sirve para mejorar el desempeño. El quinto elemento es la influencia, descubrieron que los maestros tenían un interés limitado en las decisiones importantes acerca de políticas educativas, estaban ocupados con asuntos cotidianos relacionados con materiales.
El aprendizaje cooperativo es una notable innovación causa logros más altos, aumento en la retención, mayor uso de razonamiento de nivel más alto, mayor aptitud para adoptar perspectivas, mejor conducta en funciones y mayores aptitudes para la colaboración. Cuanto mayor sea el cambio, tanto más se requerirá la participación del estudiante. El cambio educativo eficiente y la educación eficiente se sobreponen en formas significativas. El involucrar a los estudiantes en la consideración del significado y propósito de los cambios específicos y en nuevas formas de aprendizaje cotidiano, aborda directamente el conocimiento, aptitudes y conductas que son necesarias para que todos los estudiantes se comprometan con su propia educación.
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